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互联网的人才法则,创蓝开启全新管理模式

2019年10月11日 22:34来源:未知手机版

郭氏水貂网站,老打喷嚏,荣事达冰箱不制冷

2004年,华为8名高管实行轮流主席制度,8位领导轮流执政,每人半年,至2011年逐渐演变为成熟的轮值CEO制度;

2007年底,阿里巴巴集团宣布旗下四大板块高层进行轮岗,2012年3月开始对全集团20多名组织部中高层管理干部进行轮岗计划;

2013年初,京东宣布首批内部高管轮岗计划,2016年10月对公司超过10个部门的关键岗位进行轮岗计划,2018年7月开始实施轮值CEO制度;

2018年9月30日,腾讯HR在内部宣布:10%管理干部的退役,以后,每一年会要求各级管理干部有5%的能下比例,并且会积极推动管理干部轮岗制;

2019年2月26日,百度集团宣布对三位副总裁进行干部轮岗制度。

不难看出,当下,轮岗制已经成为了众多企业培养人才、促进公司和员工持续发展的共同选择。无论是国外类似IBM、谷歌、西门子、爱立信等公司,亦或是国内知名企业联想、华为、BAT等,都建立了比较完善的高管轮岗制度,以实现长久发展。

为什么越来越多的企业选择轮岗制?

一方面,轮岗可以帮助企业实现瓶颈突破,避免固步自封、逐渐安逸,缺少活力和创新的现象,同时预防和减少某些高管只手遮天的管理弊端,发现和培养更多的全能型复合人才,实现企业的持续发展;

另一方面,对于员工个人来说,通过轮岗,可以在不同的岗位尝试不同的工作内容,既可以为自己的工作带来源源不断的新鲜感和突破创新,也可以令自己的见识、格局以及各方面的能力有所提高。

以创蓝一直学习的华为举例,从2004年开始,华为就率先对企业的8名高管实行轮流主席制度,由八位领导轮流执政,每人半年,经过两个循环,演变到2011年的轮值CEO制度。以高层管理团队轮流坐庄的方式产生CEO,对企业战略策划和制度建设短期负责;而企业的日常经营管理工作,由高层管理团队的成员分头负责。

这样的轮岗制度最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者,而是战略策划和制度建设的主持者,并且只是短期负责。

这也就意味着每一位高层在任职CEO期间,所有的想法和策略不仅仅着眼于某一个部门的发展,而是着眼于整个企业的未来发展,将全局利益作为第一衡量标准。这样,对企业各部门的了解大大加深,提高了部门之间的沟通效率和工作成果,也避免了某个部门或某个管理者话语权过大,形成专制主义,加深部门之间的矛盾,阻碍企业均衡、持续的发展。

同时,华为发展至今能如此成功,和企业始终坚持“狼性文化”有密不可分的关联。而“狼性文化”有一个重要特征就是“头狼文化”。何为“头狼文化”?就是指当一个团队的领头人因为某种原因离开时,团队中立马会出现第二个领头人迅速补位,带领团队继续前行。

而华为的轮岗制度,正是“头狼文化”的最好体现。

企业想要不断发展扩大,过分依赖某个个体是十分危险和不可行的,所以培养多位全能型的人才是必须的,而轮岗制度就是华为培养“头狼”最有效的方式之一。不断要求管理者提高各方面的能力,突破自我,确保任何时候,华为都不会因为某个人的离开而陷入困境。

这样的轮岗制和“头狼文化”乍听起来残酷无情,但其实这不仅是挑战,更是机遇。

当企业发展慢慢成型和稳定之后,组织结构会逐渐固定和扁平化,员工尤其是中高层晋升机会相对减小,这时候,轮岗制度刚好可以以横向调动的方式取代阶梯式的晋升制度,很大程度给予了能者更多的上升空间。

同时,如果一个人长期固定在某个职位或领域,会不可避免的产生惰性,遇到瓶颈,而轮岗制刚好可以避免这样的情况发生。不同的岗位会接触不同的工作内容,这样会给人以不同的刺激,不断激发人的创造力和学习力,在工作中体验更多的成就感和新鲜感,加深对自己的认知和信心。

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